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トレンドのいま、これからを語り導く「トレナビ&コラム」

第2回 物流の「全体最適」への道

コラムニスト

株式会社日通総合研究所
経営コンサルティング部 部長 主席コンサルタント
小松 隆氏

東京都出身。1984年横浜国立大学教育学部卒業。
同年4月(株)リクルート入社。同社情報誌物流全般の統括責任者として、輸配送ネットワークの構築・物流作業の効率化・コストダウン施策の提言・実行等に従事。その他、通信販売におけるフルフィルメントサービスの企画・運営、個人情報管理統括、コールセンターの運用管理などの実績を積む。2005年7月に株式会社日通総合研究所へ入社。日本郵政グループのロジスティクス改善プロジェクトなど、大手クライアント向けのロジスティクス最適化プロジェクトにてプロジェクトマネージャーを歴任。

株式会社日通総合研究所 経営コンサルティング部 部長 主席コンサルタント 小松 隆氏株式会社日通総合研究所

事業統合・M&Aにありがちな組織機能の重複。その弊害、どうやって解消する?

前回は物流における「全体最適」と「自分最適」という言葉を用いて、事業部制の強さが産み出す「自分最適」ということを中心にお話をさせていただきました。2回目の今回は、物流の「全体最適」を実現するために、どう進めていったらよいのか、ということについてお話したいと思います。

こんな話があります。その企業(「A社」とします)は業績が順調で、M&Aなどにより更なる成長を遂げています。A社では事業部ごとに物流管理・運用部署が存在し、M&Aなどを通じてそれぞれが保有してきた物流機能および施設も合わせて管理をするようになりました。経営陣からは「いろいろな事業体が1つになってきている。シナジー効果を出すために全体最適の視点からより効率的かつローコストな運用を実現するよう検討せよ」と各事業部の物流責任者に指示が出るようになりました。物流責任者の1人であるB部長は、他事業部の責任者たちとどう進めていけばよいのか、とミーティングを行いましたがなかなか進め方がまとまりません。

そこで外部のコンサルタントに相談しましたが、A社の事業領域および対象となる拠点数も多いことから一気に進めると時間と費用が掛かると指摘を受けます。そこでB部長は、自分の担当領域に絞ってやってみようと思いましたが、自分を含めたメンバーは業務に追われてなかなか通常業務以外に時間を割くことが難しい状況です。思いあぐねたB部長は再び外部のコンサルタントのサポートを受けるべく担当役員に進言しました。返ってきた答えは、「それは君の仕事だろう?なぜ費用をかけて行うのか」。

A社における全体最適に向けた取り組みは、残念ながら開始まで、まだ時間がかかりそうです。しかし、こうしたケースは他にもあるのではないでしょうか?A社を例にとってみると、いくつかのポイントが見えてきます。

①範囲の設定

A社に見られるように複数の事業部門にまたがるケース、また調達・製造・販売の各工程の存在、本体企業とグループ会社、昨今でいえばグローバル展開の対応など、まず始めに対象範囲を決める必要があります。

範囲の設定

②担当の明確化

「全体」を俯瞰しなくてはならないのに「個別」の部門への指示では動けません。
きちんと全社プロジェクト化し、「誰が」担当するのかを明確にする必要があります。このようなテーマでは様々な部署における事情(現在に至るまでの経緯・制約・利害関係など)が多くみられるため、中立的で、より経営全体に近い経営企画部門がプロジェクトの推進役を務めるケースが多く見られます。プロジェクトオーナーは、経営企画部門担当役員になろうかと思います(企業によっては社長直轄となるケースもあります)。

担当の明確化

解決のキーファクター

メンバーとしては、①で決めた範囲における担当部署から選定することになります。キーになるのは事務局になりますが、こうしたプロジェクトの実施経験は少ないと思いますし、通常業務の負担に加えある程度の専門性も必要となります。その場合は、通常業務の比率を減らす、また必要に応じて社内有識者や外部のコンサルタントなどを入れることで、必要機能の補完をしていくことが大切になります。

これでやっとスタートする形が見えてきましたが、いざ始めてみると大変なことに…。
次回は、「どのようなことが起きているのか、その解決の方策は?」ということについてお話します。

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