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トレンドのいま、これからを語り導く「トレナビ&コラム」

第3回 「全体最適化」への障壁

コラムニスト

株式会社日通総合研究所
経営コンサルティング部 部長 主席コンサルタント
小松 隆氏

東京都出身。1984年横浜国立大学教育学部卒業。
同年4月(株)リクルート入社。同社情報誌物流全般の統括責任者として、輸配送ネットワークの構築・物流作業の効率化・コストダウン施策の提言・実行等に従事。その他、通信販売におけるフルフィルメントサービスの企画・運営、個人情報管理統括、コールセンターの運用管理などの実績を積む。2005年7月に株式会社日通総合研究所へ入社。日本郵政グループのロジスティクス改善プロジェクトなど、大手クライアント向けのロジスティクス最適化プロジェクトにてプロジェクトマネージャーを歴任。

株式会社日通総合研究所 経営コンサルティング部 部長 主席コンサルタント 小松 隆氏株式会社日通総合研究所

プロジェクト進行上の問題点と対処法

前回、物流の「全体最適」を目指す上で、まず「対象範囲の設定」と活動をプロジェクト化して「担当の明確化」することの必要性をお伝えしました。今回は“プロジェクトを進めていくときに、どのようなことが発生し、それに対してどのように対処すべきなのか”についてお話します。
弊社(日通総合研究所)では、物流の全体最適化・改革・改善の検討支援を行う場合、オーソドックスな進め方として、次のようなステップで行います。

プロジェクト進行上の問題点と対処法

A社の事例

今回もある企業(A社)の話題を例に挙げます。多岐にわたる事業部制をとっており、社内で使用する用度品(一部販売品を含む)について物流センターを有し、保管・発送機能を担っていました。社内では「物流センターがきちんと機能していないので用度品の到着が遅い」「欠品が多く、必要なものがそろわない」「逆に、送られてくる量が多すぎる」など物流センターに対する利用者側のストレスが発生していました。

また、用度品等の調達部門からは「物流センターの在庫管理が甘く、またキャパシティがないので納品したいのにできない」という声も。そうした中で、社内ロジスティクスの全体最適を図り、その結果として「社内におけるロジスティクスに対する不満の解消」「コスト削減」「社内ロジスティクスの有効活用」を実現することを目指しました。現状把握をするためには利用部署へのヒアリング、利用場所・物流センターの視察、データ分析などを行います。
いざ、現状把握に臨んでみると…。

当初想定したものと異なる課題の発見

物流センターの混乱は2年前のことであり、既に出荷のサービスレベルを順守していました。詳しく状況を確認してみると調達側における発注数量の決定ロジックに問題が――。

当初想定したものと異なる課題の発見

個々の用度品では物流センターのキャパシティを超えることなどありえませんが、多岐にわたる部門がそれぞれ多めの発注をしていたために全体ボリュームが増加し、物流センターの機能がパンクする。これも「自分最適」の一例で、品目によっては長期在庫となり、最終的に廃棄に回るものも出てしまう始末に。

社内の部門間のエゴ・反発

こうしてみると全体最適を阻害する要因の1つとして調達部門における調達数量の決定ロジックや取り組みが上がってきます。それを指摘すると当然のことながら調達部門からは「調達単価を低減して何が悪い。それが自分のミッションである」と反発が上がってきました。物流部門としては手が出せない領域になります。

社内の部門間のエゴ・反発

トップの一喝

調達部門からの反発を受け、プロジェクトの推進も難しいかと思っていたところ、プロジェクトオーナーである常務執行役員の一言。

全体最適を行う上で自分達の仕事のやり方を守ることに固執してはならない。余分な保管費用や廃棄費用と調達費用(単価ではなく総額)および物流センターの効率などとの比較から全体最適の中で検討するべき。会社の一員としてどうすべきかを考え、改めることは改めるように。

その後、A社で取り組んだ結果

A社では最終的に各部門による発注および在庫に関するルール、営業所等へ送り込む配分数量、営業所などからの請求ルール等の見直しなどを行い、会社全体における用度品流通の潤滑化とコスト削減を実現しました。

こうしたプロジェクトを進めると必ず何かしらの壁に当たるものです。大事なことは「想定外のことが起きても慌てずに現実を認識すること」「プロジェクトの範囲を常に認識すること」「経営に対してきちんと情報を入れ、経営者は事実に基づき決断すること」だと思います。
次回以降は、「物流管理等を行う上で必要なこと、陥りやすい注意点」などについてお話しします。

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